Institutionalismi ja konfliktien johtaminen

Yhdennellätoista luentokerralla käsittelimme institutionalismia ja konfliktien johtamista. Luento lähti liikkeelle siitä, että kävimme läpi, miten ja miksi modernit johtamisopit ovat levinneet. Suurin osa johtamismalleista tulee USA:sta ja niitä jäljitellään yrityksissä, koska yritykset haluavat käyttää parhaita johtamistapoja. Esimerkiksi byrokratiaa on jäljitelty, koska se on havaittu tietyissä organisaatioissa toimivaksi tavaksi toimia. Tästä herää mieleen kysymys, miksi jäljitellään ja käytetään samoja oppeja kuin muut, vaikka pohjimmiltaan tavoitteena on erottua kilpailijoista? Ehkä yritykset tukeutuvat mieluummin tuttuihin ja turvallisiksi koettuihin oppeihin kuin alkaisivat luoda uusia tapoja johtamiseen. Tai sitten yrityksillä ei ole intressejä alkaa kehittää omia johtamismalleja, kun monia erilaisia ja hyvin toimivia malleja on jo valmiiksi saatavilla. Vaikka johtamismalleja käytetään yleisesti yrityksissä, on hyvä muistaa, että niitä voidaan soveltaa myös muuallakin.

Nykyään monet johtamismallit pohjautuvat tieteelliseen liikkeenjohtoon. Konsultit levittävät oppeja ja tuotteistavat niitä sekä monet konsulttiyritykset levittävät samoja johtamisoppeja maailmanlaajuisesti. Isomorfismi viittaa sellaiseen tilanteeseen missä erilainen muotoilu ja käytännöt organisaatioissa ovat kuitenkin samanlaisia. Isomorfismin mukaan on olemassa kolme muotoa, kuinka johtamisopit leviävät. Opit voivat levitä normatiivisesti ihmisten välityksellä. Opit ovat tapoja, kuinka toimitaan, ja niitä halutaan käyttää yrityksissä, koska ne koetaan positiivisiksi ilmiöiksi. Jotkin opit voivat levitä myös pakottavasti, koska esimerkiksi lakien ja säädöksien avulla pyritään pakottaa toimijat toimimaan samalla tavalla. Kolmas tapa johtamisoppien leviämiseen on matkiminen. Organisaatiot kopioivat muiden toimintatapoja, koska he haluavat olla korkeasti arvostettuja esimerkkejä muille yrityksille.

Seuraavaksi siirryimme luennolla käsittelemään mcdonaldisoitumista. Mcdonaldisoituminen tarkoittaa nykyajan trendiä, jossa yhteiskunta toimii yhä suuremmissa määrin samalla periaatteella, kuin pikaruokaravintolat. Sen neljä periaatetta ovat tehokkuus, laskettavuus, ennustettavuus ja kontrolli. Mcdonaldisoituminen voi olla joillekin yrityksille hyvä tapa toimia, mutta kaikkea toimintaa ei kuitenkaan voida mcdonaldisoida. Jos joku tapahtuma tai vuorovaikutustilanne on joka kerta erilainen eikä sen etenemistä pystytä ennustamaan, niin siinä tapauksessa mcdonaldisaatio ei toimi. Mitä enemmän ihmisen toimintaa ja vuorovaikutusta tilanteessa on mukana niin sitä vähemmän toimintatapaa kannattaa yrittää mcdonaldisoida. Myös sosiaalinen järjestelmä saattaa estää mcdonaldisaatiota.

Institutionalismi-osuuden jälkeen siirryimme käsittelemään konfliktien johtamista. Jokaisessa organisaatioissa tulee vastaan konfliktitilanteita ja esimiehen on hyvä osata johtaa niitä. Konfliktit ovat organisaatioissa normaaleja, koska ihmisillä on erilaisia intressejä, arvoja ja tarpeita. Luennolla kävimme läpi muutaman casen, jotta pääsimme miettimään, miten itse toimisimme konfliktitilanteissa. Niiden avulla tutustuimme aiheeseen käytännön kautta. Useimmat ihmiset vaistomaisesti välttävät konflikteja, mutta konfliktit saattavat joissakin tilanteissa olla hyväksi yrityksen edistykselle. Ihmisiä siis kannattaa kannustaa olemaan erimieltä asioista ja tuomaan omia näkökulmia esiin.

On hyvä ymmärtää, ettei konflikti välttämättä synny kahden yksilön välille vaan se voi muodostua myös esimerkiksi eri organisaatiotasojen välille. Konfliktit ovat osa sosiaalista kanssakäymistä ja yrityksen kulttuuria. Joissakin tilanteissa konfliktit ovat hyödyllisiä tai sitten niistä voi koitua haittaa. Toimivat konfliktit tuovat innovatiivisuutta ja positiivisia asioita organisaatioon, kun taas toimimattomat konfliktit aiheuttavat negatiivisia asioita organisaatiossa. Konfliktit voivat liittyä tehtäviin, suhteisiin tai prosesseihin ja erilaisiin konfliktitilanteisiin on hyvä osata suhtautua tilanteen vaatimalla tavalla. Normatiivinen lähestymistapa konfliktien johtamiseen tunnistaa erilaisia vaiheita konfliktitilanteissa ja tarjoaa erilaisia ratkaisumalleja näihin tilanteisiin. Konfliktiruudukossa esiintyy viisi erilaista tapaa konfliktien johtamiseen: välttäminen, pakottaminen, sopeutuminen, kompromissi ja ongelman ratkaiseminen/yhteistyö.

Byrokratia

Kymmenes luento käynnistettiin klo: 8.15 vierailija Jyrki Haapalan esityksellä koskien byrokratiaa ja sen johtamista. Byrokratian käsittelyssä hän käytti apunaan meille kaikille pääsykoekirjoista tuttua Max Weberin byrokratian ihannemallia. Byrokratia on varmasti meille kaikille käsitteenä tuttu, mutta nykypäivänä byrokratiaan ja byrokraattiseen johtamiseen törmää harvoin. Weberin byrokratian ihannemalli esittelee 15 byrokratian ominaispiirrettä, joita ovat: erikoistuminen, toiminnan auktorisoituminen, hierarkisoituminen, sopimuksenvaraisuus, pätevyysperusteisuus, uraperusteisuus, kasvaneet valtasuhteet, muodollisten sääntöjen laatiminen, standardoituminen, keskittäminen, virastoituminen ja persoonattomuus. Siis käytännössä organisaatiota ohjaavat tiukat säännöt, jotka toisinaan nousevat jopa tärkeämmäksi kuin organisaation tavoite.  Siksi nykypäivänä byrokratia nähdään usein huonona johtamistapana, sillä se voi usein jopa estää organisaation toimimisen sen täydellä potentiaalilla.

Miettiessä sitä, miten byrokratia vaikuttaa meidän arkipäiväiseen elämäämme, tulee ensimmäisenä mieleen erilaiset virastot, poliisi ja laki. Näin opiskelijana kelan kanssa usein asioivana, byrokratiaan törmää usein. Saadakseni opintotukea, täytyy minun laittaa (toisinaan useitakin) hakemuksia kelalle, mistä hakemukseni etenee ylemmille tahoille käsiteltäväksi. Prosessi tuntuu toisinaan kömpelöltä ja se vie usein pitkiäkin aikoja. Vaikka byrokratia tuntuu edellä mainitun kaltaisissa asioissa kankealta, se kuitenkin takaa kaikille samat oikeudet ja saman kohtelun. Byrokratian positiivisia vaikutuksia miettiessä mieleen tulee laki ja poliisi, jotka tekevät meidän kaikkien suomalaisten elämästä turvallisempaa. Laki antaa yksityiskohtaiset ohjeet ja säännöt, luoden kaikille yhtäläiset oikeudet ja velvollisuudet. Myös yliopistomaailmassa byrokratian on läsnä. Weberin byrokratian 15:sta ominaispiirteestä yliopistomaailmassa mielestämme vahviten näkyvät auktorisoituminen ja muodolliset säännöt. Esimerkkinä muodollisista säännöistä on esimerkiksi se, että tenttiin on ilmoittauduttava 10 päivää ennen.

Sana byrokratia nosti mieleen aluksi hyvin negatiivisia ajatuksia. Kuitenkin asiaa tarkemmin miettiessä huomasimme siinä monia hyviäkin puolia. Byrokratia takaa meille perusoikeudet ja turvallisuuden ja ilman niitä elämämme olisi hyvin erilaista.

Ihmisten johtaminen

Yhdeksännellä luentokerralla käsittelimme johtamista, valmennusta ja motivointia. Laadukas ihmisten johtaminen on tärkeää organisaatioiden menestymisen kannalta. Ihmisten johtaminen (leadership) on prosessi, jossa ohjataan, kontrolloidaan, motivoidaan ja inspiroidaan henkilöstöä kohti organisaation tavoitteita.

Johtamista on tutkittu koko liiketaloustieteen olemassaolon ajan. 1900- luvun alusta lähtien suuntautunut kolmeen pääalueeseen joita ovat: piirreteoriat, johtamiskäyttäytymistä selittävät teoriat ja kontingenssiteoriat johtamisesta. Piirreteoria on lähtöisin 1940- ja 50-luvuilta. Tällöin ajateltiin, että tehokkaalla johtajalla olisi synnynnäisiä henkisiä ja fyysisiä hyvän johtajan ominaisuuksia. Teoria pyrkii vastaamaan kysymykseen millaisia ominaisuuksia hyvä johtaja tarvitsee. Piirretutkimusta tehdään edelleen. Nykykäsityksen mukaan hyväksi johtajaksi voi oppia ja siinä voi kehittyä. Henkilökohtaisten kykyjen lisäksi tarvitaan muitakin edellytyksiä.

Johtamiskäyttäytymistä selittävät teoriat olivat tutkimuksen kohteena etenkin 1940- ja 1960- luvuilla. Teoria tutkii sitä, miten pitäisi johtaa. Tässä teoriassa kiinnitetään huomio vain johtajien käyttäytymiseen. Perustavoitteena johtamistyyleissä on työntekijöiden tuottavuuden parantaminen. Johtamistyyleihin on kolme klassista tyyliä: autoritaarinen eli tehtäväkeskeinen tyyli, demokraattinen eli ihmiskeskeinen tyyli ja antaa mennä- tyyli. Likertin (1967) Johtamistyylien kaksi perusulottuvuutta ovat: Huomio tuotantoon ja huomio ihmisiin.

Kolmannessa johtamisen pääalueessa eli kontingenssi- eli tilanneteorioissa tutkitaan sitä, mitkä tilannekohtaiset asiat vaikuttavat johtamiseen.

Tilannejohtaminen muotoutui omaksi lähestymistavakseen 1970- ja 1980- luvuilta lähtien.

Karismaattisilla johtajilla on motivoiva vaikutus ihmisiin. Tällaiset johtajat pystyvät yhdistämään ihmisiä ja edistämään luottamuksellista ilmapiiriä. Karismaattiset johtajat eivät kuitenkaan aina vie asioita loppuun saakka. Liiketoiminnalliset johtajat tekevät kriittisiä johtamistoimia. Tällaiset johtajat ovat vähemmän ihmis- ja enemmän tehtäväorientoituneita. Muutosjohtajat puolestaan aiheuttavat muutoksia ja innovaatioita. He ovat tekemisissä abstraktien asioiden kanssa kuten vision ja muutoksen.