Viestinnän ja vallan johtaminen

Neljäs luentokertamme käsitteli viestinnän ja vallan johtamista, ja luento alkoi Itä-Suomen yliopiston lehtorin Helena Kantasen vierailulla. Kantanen opettaa yliopistollamme mm. markkinointia ja hän tulee pitämään meille markkinoinnin perusteiden kurssin keväällä. Luennolla hän kertoi meille laaja-alaisesti viestinnästä organisaatioissa. Viestintä voidaan määritellä mm. ideoiden, viestien ja tunteiden vaihtamiseksi eri kanavien kautta. Viestintä on vuorovaikutusta, joka

yhdistää kaiken organisaation toiminnan yhteen.

Viestintää organisaatioissa on useaa eritasoista. Dyadinen viestintä on kahdenvälistä, esimerkiksi esimiehen ja alaisen välinen kommunikointi. Työpaikan tiimissä käytävä viestintä, kuten tiimipalaverit, on pienryhmäviestintää. Organisatorista viestintää on kahdenlaista, sisäistä ja ulkoista. Sisäinen organisaation viestintä kohdistuu organisaation henkilöstölle, ulkoinen viestintä kohdistuu taas ulkoisille sidosryhmille, esimerkiksi asiakkaille. Lisäksi on olemassa massakommunikaatiota, joka tarkoittaa joukkoviestintää. Se on laajalle yleisölle suunnattua ja yleensä yksipuolista.

Luennolla käytiin seuraavaksi läpi markkinoinnin ja brändäyksen käsitteitä. Opettaja näytti meille dian, jossa oli eri yritysten logoja. Oli mielenkiintoista huomata, että tunnisti niistä melkein kaikki. Tämä laittoi ajattelemaan, miten vahvasti brändit ja markkinointi vaikuttavat meihin. Kävimme läpi myös listaa maailman arvokkaimmista brändeistä vuosina 2006 ja 2015. Yllättävää kyllä, vaikka listojen välillä olikin lähes kymmenen vuotta, listojen välillä ei ollut kovin paljon vaihtelua.

Seuraavaksi siirryimme käsittelemään vallan ja päätöksenteon johtamista. Max Weberin määritelmän mukaan valta on henkilön kykyä saada toinen henkilö tekemään jotakin vastustuksesta huolimatta. Luennolla meillä oli pohdintatehtävä legitimiteetistä ja massaviestinnän vallasta. Yksinkertaisesti määriteltynä legitiimi tarkoittaa hyväksymisenarvoista. Kävimme läpi tapausta, jossa nuori aktivisti Johan Peretti tilasi Nikeltä kengät, joihin halusi tekstin ”sweatshop” eli hikipaja. Nike kieltäytyi Peretin pyynnöstä ja tieto tästä levisi, kun Peretti julkaisi heidän välistä viestinvaihtoaan. Pohdimme, kuinka legitiimi oli Peretin kampanja Nikeä kohtaan ja kuinka legitiimi oli Niken kieltäytyminen Peretin pyynnöstä.

Käsittelimme myös vallan lähteitä, mm. strategista kontingenssiteoriaa sekä resurssiriippuvuusteoriaa. Strategisen kontingenssiteorian mukaan johto on määritellyt rajat, ja niin kauan, kun ne pysyvät, johto on käyttänyt valtaa. Resurssiriippuvuusteoria keskittyy siihen, miten johtajat turvaavat resurssien riittävyyden ja miten he käyttävät valtaansa vaikuttaen organisaatioihin, joiden resursseista ovat riippuvaisia.

Luennon loppupuolella kävimme läpi vielä hieman totaali-instituutioita, joita ovat esimerkiksi armeija, vankila ja luostarit. Ne ovat siis organisaatioita, jotka käytännössä sisältävät jäseniensä elämät kokonaan. Totaali-instituutioissa valtaa käytetään paljon ja jäseniä hallitaan tiukasti. Lopuksi katsoimme vielä videon Milgramin tottelevaisuuskokeesta, jossa tutkittiin, miten osallistujat tottelivat auktoriteettiasemassa olevan henkilön käskyjä, jotka olivat koehenkilön omantunnon vastaisia. Kokeessa koehenkilön tuli antaa opiskelijalle sähköiskuja väärien vastausten jälkeen, jotka eivät kuitenkaan olleet oikeita. Kokeenjohtaja kehotti koehenkilöä antamaan joka kerralla kovempia sähköiskuja. Loppuvaiheessa sähköiskut olisivat jopa voineet aiheuttaa kuoleman, mutta yllättäen koehenkilö antoi vain pienen vastustelun jälkeen näinkin kovan sähköiskun. Milgramin tottelevaisuuskoe oli tuttu jo lukion psykologian kursseilta, mutta oli mielenkiintoista käydä aihetta läpi myös vallan ja johtamisen näkökulmasta.

Henkilöstöresurssien johtaminen

Kolmas luentokerta alkoi Pohjois-Savon pelastuslaitoksen henkilöstö- ja hallintopäällikkö Reija Huttusen vierailulla. Huttunen esitteli alkuun pelastuslaitoksen toimintaa yleisesti, minkä jälkeen hän siirtyi käsittelemään henkilöstöjohtamista. Oli mielenkiintoista kuulla, miten pelastuslaitoksella hoidetaan mm. työhyvinvointiin, rekrytointeihin ja osaamisen kehittämiseen liittyvät asiat. Näin naisina oli myös mukava kuulla, miten hyvin Huttunen oli viihtynyt näinkin miesvaltaisella alalla.

Tunnilla katsoimme myös videon liittyen Googlen henkilöstöresurssien johtamiseen. Googlen HRJ:n ehkä erikoisin osa-alue oli rekrytointi. Haastateltava kertoi, että googlen rekrytointiprosessiin kuuluu noin 4-8 haastattelukertaa useissa eri maissa. Googlella päätöksentekoprosessit ovat hyvin perusteellisia ja harkittuja, jotta tehdään varmasti oikea päätös. Vastapainoksi tälle itse työskentelyilmapiiri on vapaamuotoisempi, esimerkiksi työtunteja ei seurata tarkasti ja jokainen saa pukeutua miten itse haluaa.

Tunnilla käsitellyistä aiheesta meitä eniten puhutti sukupuolten väliset erot työelämässä. Vaikka sukupuolten välinen tasa-arvo onkin parantunut, on täydellisen tasa-arvon saavuttamiseen vielä pitkä matka. Näin kauppatieteiden naispuolisena opiskelijana on surullista kuulla, että yksityisellä sektorilla naisekonomien palkat ovat vain 75% miesekonomien keskipalkoista. Mielestämme palkkojen ei pitäisi riippua millään tavalla sukupuolesta. Suomessa tilanne on kuitenkin hyvä kansainvälisesti katsottuna.

Henkilöstöresurssien johtamisen aiheena oli entuudestaan meille melko tuntematon, joten oli mielenkiintoista päästä tutustumaan siihen tarkemmin. Henkilöstöresurssien johtaminen on verrattaen melko uusi teoria yritysmaailmassa, sillä se alkoi vasta 1980-luvulla. Henkilöstoresurssien johtaminen on prosessi jolla pyritään tukemaan yritystä henkilöstön rekrytoinnissa, säilyttämisessä ja kehittämisessä. Yrityksen koosta riippuen henkilöstö resurssien johtaminen on eritasoista. Varsinkin suurissa yrityksissä henkilöstöresurssien merkitys korostuu, koska sen epäonnistuminen voi johtaa ongelmiin myös muissa organisaation osa-alueissa. Isoissa yrityksissä on oma HR-osasto, joka muun muassa valitsee ja rekrytoi työntekijöitä sekä pitää huolta työntekijöiden kehittymisestä. 

Luentodioissa esitetyssä teoriassa henkilöstöresurssien johtaminen on jaettu kahteen osaan: kovaan ja pehmeään. Michiganin koulukunta edustaa kovaa ja Harvardin koulukunta pehmeää henkilöstöresurssien johtamista. Kovassa henkilöstöresurssien johtamisessa ihmiset ovat resursseja joiden tekemistä tulee ohjata. Siinä tavoitteena on sovittaa ihmiset tehtäviin, jotta työn tehokkuus ja suorituskyky parantuisi. Kun taas pehmeässä henkilöstöresurssien johtamisessa, henkilöstö nähdään enemmän kuin pelkkinä resursseina. Henkilöstön ajatellaan etsivän merkitystä ja tyydytystä työssään. Siinä tavoitteena on sitouttaa henkilöstö työhönsä. Nämä koulukunnat ja teoriat muistimme myös pääsykoekirjastamme (Akatemiasta markkinapaikalle.) Pääsykokeisiin lukiessa henkilöstöresurssien johtamisen käsite ei kunnolla auennut ja asia jäi sisällöltään vajaaksi. Silloin myös erilaisten mallien ja koulukuntien ymmärtäminen tuntui vaikealta. 

Yksilöiden, tiimien ja ryhmien johtaminen

Valitettavasti toinen luentokerta jäi meiltä jokaiselta väliin, mutta tätä paikataksemme järjestimme itseopiskeluillan ryhmän kesken. Luimme dioja ja perehdyimme luennolla käytyihin aihealueisiin. Pohdimme myös aiheita pääsykoekirjasta oppimiemme asioiden pohjalta. Luennolla oli käyty läpi organisaatiopsykologiaa ja –käyttäytymistä sekä tiimien ja ryhmien johtamista.

Organisaatiopsykologiaan ja –käyttäytymiseen vaikuttavat muun muassa ihmisten kokemukset, arvot ja asenteet. Jokainen ihminen käyttäytyy organisaatiossa eri tavalla, tuoden organisaatioon omia ajatustapojaan. Tämä vaikuttaa koko organisaation toimintaan ja siihen, miten organisaatio suoriutuu arjessa. Tämän olemme jokainen huomanneet työpaikoissa, joissa olemme työskennelleet.

Aloimme yhdessä pohtimaan luentomateriaalissa olevaa lausahdusta ”Kaikki johtaminen alkaa havainnoinnista.” Johtaminen ja ohjaaminen vaativat sitä, että on perillä organisaation tämänhetkisestä toiminnasta. Tämän takia jatkuva havainnointi on välttämätöntä. Havainnointiin linkittyvät läheisesti skeemat, jotka tarkoittavat yksilön muodostamia mielikuvia eri asioista. Pohdimme voisiko skeemojen ja organisaation hiljaisen tiedon välillä olla yhteys? Havainnointia voi myös vääristää se, että ihmiset saattavat ajatella asioista eri tavalla kuin ne oikeasti ovat.

Arvoilla on hallitseva rooli yritysten ja organisaatioiden kulttuurissa. Yksilöiden omien arvojen lisäksi jokaisella organisaatioilla on yhteisiä arvoja. Arvot ohjaavat yksilöiden kautta organisaatioiden toimintaa ja ne tekevät jokaisesta yrityksestä erilaisen. Ne tuottavat yritykselle aineetonta pääomaa, jota kilpailijoiden on erityisen vaikeaa kopioida.

Luennolla on käsitelty myös ryhmiä ja tiimejä, sekä niiden eroja. Asiaan perehtymättömälle ryhmä ja tiimi saattavat helposti kuulostaa synonyymeiltä. Me koemme olevamme tiimi, koska kaikki osallistuvat yhtä paljon, jotta saavutamme päämäärämme eli oppimispäiväkirjan valmiiksi saamisen. Olemme jakaneet jokaiselle oman vastuualueen ja tehtävät sekä yhdessä pidämme huolta näiden tehtävien toteutumisesta. Koska meillä on vastuualueet jäsenten kesken, koemme olevamme tiimi emmekä ryhmä, sillä ryhmässä ei ole yleensä jaettuja vastuita. 

Tiimityöskentelyssä on useita haasteita. Tiimin muodostumiseen vaikuttaa vahvasti henkilökemiat. Meillä henkilökemioihin liittyviä haasteita ei ole ollut, sillä vietämme aikaa muutenkin yhdessä. Myös ajankäytön suunnittelussa ja hallinnassa on ollut hieman ongelmia. Välillä on vaikea saada aikataulut sopimaan yhteen, jotta voisimme paneutua oppimispäiväkirjan tekemiseen. Onneksi olemme kuitenkin kaikki saaneet raivattua kalentereistamme tilaa yhteisen päämäärän saavuttamiseksi. :)